Laatulelujen tekeminen ei ole lastenleikkiä Perinteisten lelujen valmistus on muuttunut merkittävästi. Halpatuotannon ja elektroniikkapelien synnyttämä kilpailu on pysäyttänyt kasvun ja rapauttanut voittomarginaalia. Muiden teollisuusalojen tapaan leluvalmistajienkin on vastattava haasteeseen tuottamalla laatutuotteita alhaisilla kustannuksilla. Tanskalainen lelunvalmistaja Lego vastasi haasteeseen uudistamalla hankintatoimintojaan. 
Jesper Ovesen | "Muutoksen onnistuminen edellyttää selkeää, johdolta
tulevaa mandaattia. Muutosten vastustaminen
kuuluu ihmisluonteeseen." | Legon operatiivinen johtaja Jesper Ovesen siirtyi Legon palvelukseen Danske Bankista vuonna 2003. "Lego oli taloudellisissa vaikeuksissa ja minut nimitettiin operatiivisen johtajan paikalle, joka luotiin yrityksen huomattua, että toimintoja on uudistettava", Ovesen selostaa. Tappiollisen tilanteen tervehdyttämiseksi laadittiin toimintasuunnitelma vuonna 2003. Kaksi vuotta yritys näytti reilusti punaista, mutta vuonna 2005 yritys alkoi tehdä voittoa. "Tämä ei ollut helppoa! Keskityimme tehokkuuden parantamiseen kaikilla osa-alueilla, etenkin tuotannossa ja ostoissa", Ovesen huomauttaa. Strategista ajattelua
Vuonna 2003 yrityksellä ei ollut käytännössä minkäänlaista ostostrategiaa. Ovesen kertoo, että se oli ensimmäinen asia, joka oli muutettava. "Useimmat ostotoiminnot toimivat tuotantoyksikköjen alaisuudessa, eikä niitä pidetty kovin tärkeinä. Siispä vuonna 2004 uudistimme ostotoimen rakennetta [ks. seuraavan sivun tietoruutu] ja asetimme ostotoiminnot suoraan itseni ja johtoryhmän alaisuuteen."
Ovesenin mukaan ostotoimen uusi strategisesti tärkeämpi toimenkuva ei jää pelkäksi toimintojen parantamiseksi. Se on myös selkeä viesti muulle organisaatiolle siitä, miten tärkeä osa yritystä ostotoiminnot on ja miten paljon hyötyä hyvin hoidetuista ostotoiminnoista on koko yritykselle.
"Tärkein haasteemme oli pienentää 650 miljoonan euron menojamme. Ostotoimintojen uudelleenjärjestelyn yhteydessä tavoitteenamme oli vähentää menoja kymmenellä prosentilla. Tämä tavoite on saavutettu alle kahdessa vuodessa", Ovesen kehaisee. Kaikki osapuolet mukaan
Seuraavaksi Ovesen ja hänen ryhmänsä ottivat käyttöön sähköisen ostojärjestelmän, jotta eri toimittajien kanssa käytävät neuvottelut voitaisiin hyödyntää mahdollisimman hyvin. Kolmas askel oli asettaa suurempi osa menoista tarkan valvonnan alle. "Meidän oli muutettava sekä se, miten ostetaan että mistä ostetaan. Halusimme saada työntekijät kysymään neuvoa ostotoiminnoista ja näin tehdä ostamisesta järjestelmällisempää sekä lopettaa yksittäiset ostot kokonaan. Ostostrategialla on kaksi tärkeää tehtävää: toinen on tietysti ostaminen ulkopuolisilta toimittajilta, mutta toinen tehtävä on opettaa oikeanlaista ostamista kaikille asianosaisille organisaation sisällä ja saada heidät ymmärtämään ostojen vaikutus tuottavuuteen."
"Kun yrityksen menot ovat tiedossa, ostojen merkitys aletaan ymmärtää," Ovesen kertoo. "Siksi on tärkeää myös julkaista riittävästi tietoja tästä osa-alueesta. Kun kaikki tietävät, kuinka paljon kulutamme rahaa muoviin tai pakkauksiin, heidän on helpompi hahmottaa, miten voisivat itsekin toimia tehokkaammin. Muuta tapasi, tai muuten...
Yksi monista ostojen tehostamistoimista oli sähköisen Easy Buy -järjestelmän käyttöönotto koko yrityksessä. "Ei kuitenkaan ole helppoa ottaa käyttöön uusia työkaluja, jotka pakottavat ihmisiä muuttamaan rutiinejaan", Ovesen varoittaa. "Muutoksen onnistuminen edellyttää johdolta tulevaa mandaattia. Muutosten vastustaminen kuuluu ihmisluonteeseen, mutta organisaatiossa muutoksia on joskus pakko viedä läpi. Meillä tarvittiin enemmän sitoutumista sääntöihin ja tehokas tapa lopettaa yksittäisostot. Yhdessä vaiheessa yrityksellämme oli enemmän toimittajia kuin jälleenmyyjiä!"
"Ylevät visiot täytyy muuttaa selkeiksi tavoitteiksi", Ovesen sanoo. Yksi tavoite oli vähentää toimittajien lukumäärää. "Uudelleenjärjestelyä aloitettaessa Lego-konsernilla oli noin 11 000 toimittajaa. Lopullinen tavoitteemme on käyttää korkeintaan 2000 toimittajaa. Tällä hetkellä toimittajia on vielä 4500", Ovesen kertoo.
Uudistettu suhtautuminen ostotoimintoihin on aiheuttanut olennaisia muutoksia myös yrityksen muihin toimintoihin. "Me esimerkiksi karsimme raa'alla kädellä raaka-aine-, pakkaus- ja muovikustannuksia: vähensimme laatikkokokoja ja -tyyppejä ja lisäsimme omaa värjäämistä sen sijaan, että pitäisimme varastossa monenlaisia värillisiä muoveja. Kun ostotoiminnot integrointiin tuotantoon ja kehitykseen jo varhaisessa vaiheessa, tämä mahdollisti myös tuotteidemme tuotantotavan muuttamisen."
Legon kaltaiselle leluyritykselle toinen iso kustannuserä muodostuu markkinoinnista. Ovesenin mielestä palvelujen ja hyödykkeiden hankinnassa ei ole suuria eroja. "Joidenkin mielestä on vaikeaa ja toisten mielestä peräti mahdotonta ostaa luovia palveluita samalla tavalla kuin hyödykkeitä. Henkilökohtaisesti olen eri mieltä. Meillä markkinointipalvelujen ostaminen on sujunut onnistuneesti samoilla periaatteilla. Toimittajille on esitettävä selkeästi se, mitä halutaan, ja muunnettava tavoitteet yksityiskohtaisiksi tiedoiksi. Vaikka ostajan on tällöin itse tehtävä melko paljon valmisteluja, se mahdollistaa avoimen kommunikoinnin toimittajien kanssa. Myös tarjousten vertaileminen helpottuu. Olemme onnistuneet vähentämään televisiomainosten kustannuksia 25 prosentilla." Uudistukset on perusteltava
Kun kyseessä on leluvalmistaja, ei ole ihme, että markkinointi on aina ollut Legolla tärkeässä asemassa. "Tällaisessa ympäristössä ostotoimintojen arvostusta ei nosteta yhdessä yössä. On pystyttävä todistamaan, että omalla panoksella ja ehdotetuilla toimilla on todellakin vaikutusta. Tiesin kyllä jo aloittaessani muutosvastarinnasta, mutta haaste oli odotettua suurempi. On muistettava, että brandimme ja tuotteemme perustuvat suurelta osin laatuun. Jos ostotoiminnot haluavat säästösyistä muuttaa tuotteiden teknisiä ominaisuuksia, on pystyttävä todistamaan, etteivät ehdotetut muutokset vaikuta tuotteen laatuun", Ovesen selvittää.
Kokemus on osoittanut, että kyseessä on raja, jota ostotoimintojen ei kannata lähteä ylittämään. "On ymmärrettävä, että myös kustannusten leikkaamisella on rajat. On syytä välttää sellaisia muutosehdotuksia, jotka vahingoittavat laatua tai suhtautumista brandiin. Ostotoimintojen sisällyttäminen laadun varmistamiseen, brandin rakentamiseen ja markkinointiin on ollut vaativaa, mutta se on myös synnyttänyt erittäin rakentavaa vuoropuhelua."
Laatua vaalivassa yrityksessäkin tietyt aloitteet saavuttivat kuitenkin yleisen hyväksynnän. "Olemme siirtämässä vakiotuotteidemme tuotantoa toimittajille, jotka jo tuottavat suuria määriä puristettuja muovituotteita. Se on järkevää, sillä tällaiset toimittajat pystyvät hyödyntämään suurtuotantoaan ja valmistamaan vakiotuotteen yhtä laadukkaana mutta alhaisemmilla kustannuksilla", Ovesen selostaa.
On myös huomattava, että lelujen myynti on kausittaista. Myynnistä 60 prosenttia syntyy neljän kuukauden jaksolla, jonka huippuna on joulumyynti. "Suuri muovinpuristaja, jolla on laaja tuotevalikoima, voi näin ollen optimoida tuotantoaan vuositasolla kustannustehokkaammin kuin me", Ovesen sanoo.
Tietotaidon siirtymistä mahdolliselle uudelle kilpailijalle ei myöskään pelätä. "Olemme erittäin hyvin selvillä ydinosaamisestamme. Yksi ydinosaamisalueistamme on pitkälle viety puristaminen, joka on erittäin tarkkaa työtä. Tällainen osaaminen todennäköisesti säilyy Billundin toimipaikassamme Tanskassa. Tuotekehitys ja testaustuotanto toteutetaan edelleen kokonaisuudessaan talon sisällä."
"Valitettavasti emme kuitenkaan pysy kilpailukykyisinä, jos jatkamme tuotteidemme valmistamista Länsi-Euroopassa", Ovesen jatkaa. Meidän on yksinkertaisesti pakko siirtyä Tanskan ulkopuolelle, lähinnä Itä-Eurooppaan. Yhdysvaltain markkinoita ajatellen etsimme tuotantomahdollisuuksia myös Meksikosta. Tähän mennessä emme ole päättäneet tarkasti, kuinka paljon ja mitä aiomme ulkoistaa, mutta jossain vaiheessa ulkoistaminen on meillä edessä."
Yksi Legon huolista on öljyn hinnan jatkuva nousu. "Suurena muovinostajana meillä on jonkin verran pelivaraa, mutta emme pysty kokonaan välttämään hintahuippuja. Pyrimme käyttämään vaikutusvaltaamme ja neuvottelemaan pitkän aikavälin sopimuksia, mutta raaka-aineiden hintojen jyrkkä nousu voidaan kompensoida ainoastaan muualla tehtävillä säästöillä. Nykyisessä markkinatilanteessa emme esimerkiksi pysty nostamaan omia hintojamme."
Ei hätäratkaisuja
Tällä hetkellä Legon taloudellinen tilanne on parempi kuin vuosiin, mutta Ovesenin mukaan tämä ei kuitenkaan tarkoita, että yritys voisi hidastaa muutosprosessiaan. "Toimimme kilpailuympäristössä, jossa kasvua ei juuri esiinny. Meidän on tehostettava toimintojamme vuosi vuodelta vain säilyttääksemme asemamme. Ostojen sisällyttäminen kaikille tasoille ei ole pelkkä hätäratkaisu taloudellisesti ongelmallisessa tilanteessa. Se on myös strategisesti välttämätöntä tulevaisuuden vakautta ja kasvua ajatellen."
Kaiken kaikkiaan menestys edellyttää Ovesenin näkemyksen mukaan toimintojen moitteettomuutta. "Meillä ei kerta kaikkiaan ole varaa toimia tehottomasti. Kustannusrakenteemme on oltava terveellä pohjalla, sillä investointi markkinointiin ja tuotekehitykseen edellyttää suurempia marginaaleja.
Kaikkein tärkeintä on olla luova, tuottaa erinomaisia leluja ja varmistaa brandin korkea tunnettuus. Meidän on myös hyväksyttävä, että suurimmilla kilpailijoillamme, esimerkiksi Yhdysvaltain lelujätit Mattel ja Hasbro, on paljon enemmän osto- ja markkinointivoimaa. Legonkin on siksi oltava toiminnoissaan äärimmäisen tehokas. Haluamme kaikkien Legon työntekijöiden ymmärtävän, että pitkällä aikavälillä kurinalaisuus ja innovatiivisuus liittyvät erottamattomasti toisiinsa." Ostotoimintojen parantaminen palikka kerrallaan
Kokonaiskustannukset vuonna 2005: 650 milj. €
Välittömät kustannukset: 180 milj. € Välilliset kustannukset: 470 milj. €
• Hartsi/muovit • Markkinointi
• Pakkaaminen • Jakelu
• Painetut julkaisut • Tietotekniikka
• Osat ja valmiit hyödykkeet • Tilat, henkilöstöhallinto, talous, kunnossapitotarvikkeet ja varaosat
Osto- ja hankintatoimi
50 työntekijää kahdeksassa globaalissa tuoteryhmäyksikössä, joista
kutakin johtaa tuoteryhmäpäällikkö. Toiminnot neljässä maassa:
Tanska, Tšekki, Yhdysvallat ja Hongkong.
Kohdennetut kustannukset yhteensä 400 milj. €
Odotetut säästöt vuoden 2006 puolivälissä 40 milj. €.
Kaikkien säästöaloitteiden vaikutusta tulokseen seurataan.
Tämä artikkeli on julkaistu Efficient Purchasing lehden toisessa numerossa. www.EfficientPurchasing.com
| 