Uusien hankintaratkaisujen käyttöönotto ja muutoksen hallintaMikään ei ole niin pysyvää kuin muutos. Tämä pätee yksilöihin, hallituksiin ja luonnollisesti myös yrityksiin. Kun miettii hetken kaikkia elämässään kokemiaan muutoksia tai vaikka pelkästään erilaisia työtehtäviä viime vuosien ajalta, huomaa, että muutoksen voimat vaikuttavat jatkuvasti jokaiseen.
Muutoksia voi kuitenkin olla vaikea toteuttaa organisaatiossa. Müncheniläinen Institute of Learning Organisation and Innovation -tutkimuslaitos sekä sveitsiläinen St. Gallenin yliopisto ovat tehneet 100:n saksankielisillä alueilla sijaitsevan yrityksen piirissä tutkimuksen, jonka mukaan lähes puolet yrityksistä saavutti vain alle 60 % tavoitteistaan ja joka neljännestä projektista luovuttiin. Arthur D. Littlen tekemä tutkimus on vielä hätkähdyttävämpi: muutoksenhallintaprojektien kriittinen analyysi paljasti, että lähes 80 % odotetuista tuloksista jäi saavuttamatta. Näiden tutkimustulosten valossa on välttämätöntä, että myös hankintarakaisujen tarjoajat kehittävät huolella luotujen palvelujen sekä ratkaisujen lisäksi yhtä huolella luotuja käyttöönoton konsepteja. "Hankintaratkaisujen käyttöönotossa ei ole yhtä vakituista tapaa", toteaa IBX:n palvelupäällikkö Regine Böhm Gams. "Jokainen projekti vaatii oman lähestymistapansa". Ainoa pysyvä tekijä ovat käytettävät menetelmät. Tavoitteiden määritteleminen, analyysi, ratkaisut ja valvottu käyttöönotto ovat jokaisen IBX:n käyttöönottoprojektin perusta. Silti kysymys kuuluu: Miksi niin moni hankintaratkaisun käyttöönottoprojekti epäonnistuu? Siitä huolimatta, että organisointi, ammattimainen projektinhallinta ja käyttöönoton menettelytavat ovat pääosin kohdallaan? Vastaus on yksinkertainen: työntekijät ovat onnistumisen tärkein tekijä. Kun he hyväksyvät muutoksen ja toivottavat sen tervetulleeksi, menestys saavutetaan pian. "Suurin ongelmamme oli aluksi se, että onnistuimme loistavasti esimerkiksi verkkohuutokauppojen parissa, mistä kaikki osapuolet innostuivat, mutta he jatkoivat sitten työskentelyään pitkälti vanhoilla tavoilla", Böhm Gams muistelee. Todellinen haaste alkaa, kun uusien ratkaisujen käyttöä ei enää pidetä projektina, vaan olennaisena jokapäiväisen liiketoiminnan osana. Psykologi Cynthia Scottin kehittämän mallin mukaan tällaiseen muutokseen osallistuvat käyvät läpi neljä vaihetta: tietämättömyys, vastarinta, selitys ja lopulta hyväksyntä. Näiden vaiheiden läpikäymisen nopeus vaihtelee huomattavasti henkilöstä riippuen. "On tärkeää, että jokainen vaiheista huomataan ja työntekijöille annetaan niissä tukea", sanoo Böhm Gams. "Muutokset voidaan hyväksyä vain, kun vastarintaan vastataan oikein." Vaarallisin tekijä, joka kaataa useimmat muutoksenhallintaprojektit, on pelko. Muutoksenhallintaprojekteissa tunnetaan kahdenlaista pelkoa: - Vallan menettäminen organisaatiossa.
- Muutokset jokapäiväisissä työtehtävissä, joiden vuoksi työntekijä ei ehkä ole tarpeeksi pätevä suorittamaan työtehtäviä tulevaisuudessa.
Vallan menettämisen pelon tunnistaa tyypillisistä lausahduksista: - "Tuota samaa on jo yritetty vuosia sitten"
- "Meidän erityisosaamisemme on ratkaisevan tärkeää"
- "Olemme jo kokeilleet muita ideoita, mutta nykyinen tapa on paras"
Usein ongelmana on, että työntekijät ja erityisesti johtajat, joihin muutos vaikuttaa, pelkäävät menettävänsä budjettinsa. Budjetin suuruus vaikuttaa usein työntekijöiden omanarvontuntoon. Kun budjetti pienenee, ihmiset uskovat arvonsa vähenevän. Vastalause on usein tämä: "Jos budjettia vähennetään, työn laatu heikkenee." Myös uusien kollegojen kanssa työskentely aiheuttaa pelkoa. Kun johtaja on jo saavuttanut tietyn aseman, muutos pakottaa hänet vakiinnuttamaan asemansa uudelleen ja mahdollisesti kohtaamaan uusia kilpailijoita. Vaarana on, että he puolustavat omaa valtaansa liiketoiminnallisin perustein. Vastakkaisessa nurkassa ovat työntekijät, jotka pelkäävät itse muutosta ja sen vaikutusta heidän työhönsä. Heille asetetaan suuria vaatimuksia, ja he pelkäävät, että heidän nykyisiä työtapojaan arvostellaan ja että he menettävät työpaikkansa muutosten takia. Itse muutokseen kohdistuvan pelon tunnistaa tyypillisistä lausahduksista: - "Työt on tehty aina ennenkin tällä tavalla"
- "Nykyinen tapa on aina toiminut"
- "Kaikki on jo täydellistä, miksi pitäisi tehdä muutoksia?"
Erityisesti kokeneet työntekijät vastustavat usein muutoksia, koska he pelkäävät muutosten aiheuttavan ylimääräistä työkuormaa. Lisäksi he haluavat jatkaa nykyisten taitojensa käyttöä. Esimerkiksi sähköisten huutokauppojen käyttö pelottaa monia, sillä he eivät pääse käyttämään nykyisiä neuvottelutaitojaan. Niinpä he vastustavat sähköisten huutokauppojen käyttöä.
Pelkojen voittaminen
Muutoksen tavoitteet on tuotava avoimesti työntekijöiden tietoon. Avoimuuden puute on yksi syy tarpeettomien pelkojen syntymiseen. Tärkeintä on ehdottoman rehellinen viestintä muutosprosessin aikana. Ikävätkin uutiset tulee kertoa mahdollisimman pian työntekijöille, joita ne koskettavat. Näin saavutetaan työntekijöiden luottamus, joka on paras pelkojen hävittämisen väline. Avoin viestintä tulee varmistaa ottamalla käyttöön erilaisia viestintäkanavia: - Sisäiset tiedottajat
- Kokoukset työntekijöiden kesken, joihin muutos vaikuttaa, sekä kokoukset ryhmän ja/tai osaston tasolla
- Tapahtumat, joihin osallistuvat kaikki osastot, joita muutos koskettaa
- Viestintä koko organisaatiolle sisäisten tiedostuslehtien, intranetin ja esitteiden avulla
- Anonyymi viestintäkanava sisäiselle tiedottajalle
- Keskusteluryhmät
Muutokset saadaan parhaiten onnistumaan ottamalla työntekijöiden tarpeet ja pelot huomioon. Kun työntekijät ovat sitoutuneet projektiin, sen onnistumismahdollisuudet kasvavat huimasti. Hyvin suunniteltu organisointi ja prosessit ovat yhtä tärkeitä kuin muutkin kehittyneiden ohjelmistopalvelujen osatekijät, sillä huonosti toteutettuna ne johtavat turhautumiseen. Muutokseen sitoutuneiden työntekijöiden avulla heikkoudet huomataan nopeammin ja nekin voidaan muuttaa. | 